當下，我們面臨著“黑天鵝”以及“灰犀牛”共生體的威脅。疫情的爆發是“黑天鵝事件”，爆發之后的疫情大面積爆發甚至封城就是“灰犀牛事件”。

在VUCA時代，誰也不敢拍著胸脯擔保，類似的事件是最后一次。即使沒有疫情，未來有可能也會有一些其它性質類似的事件發生，企業應該怎么辦？

近期安歆集團創始人兼CEO徐早霞女士在克而瑞主辦的《疫情下的租賃市場現狀與未來趨勢》線上論壇活動中分享了《疫情下，租賃企業如何提效增長》。她建議租賃企業應做以下極限生存假設：

第一，假設再次遭遇類似更長的疫情，我們企業能不能活下來？

第二，我們必須做好哪些準備才能穿越起碼6個月到一年的生死火線？

第三，如何在不確定性下實現穩健增長？

這是對經營能力的一次大考。取決于業務背后的管理能力、管理能力背后的組織能力、組織能力背后的文化力。

疫情是啟動變革的最佳時期。

安歆又是以什么來確定我們的戰略、組織、業務的發展方向呢？以什么作為工作成績的標尺呢？

我們是為客戶提供有效服務來作為我們工作的方向，作為價值評價的標尺。當然是包括了直接價值與間接價值。

不能為客戶創造價值的部門為多余部門，不能為客戶創造價值的流程為多余流程，不能為客戶創造價值的人為多余的人，所以戰略中需要對于組織進行取舍。

安歆的發展進入第九年，流程隨著發展不斷疊加，業務涉及不僅是員工企業住宿，已經形成了多產品，多場景，多模式，多業務的生態打法。疫情下基于客戶導向下的業務進行流程重塑。涉及到不同產品線、新老業務、前中后臺的融合。

租賃行業是強政策導向的行業，不管政治經濟還是競爭格局，都應順勢而為來調整戰略。

在不同的階段有不同的戰略重心，會隨著發展不斷變化。雖然每家企業不一樣，但面對同樣的動蕩環境，如果不調整可能會面臨目標達不成，員工會流失。

在疫情當下，如何在安全維穩和規模增長中平衡，除了體現在追求經營質量的財務結果上，也體現在經營管理的工作側重上。

安歆在戰略調整到執行的過程中，在重點方向（戰略取舍）、節奏（信息）、目標、行為、利益五個方面都達成一致。

需要用直觀明了的方式，讓股東和員工清晰知道，為什么我們要及時調整作出應對，上下同欲需要達到什么目標，需要我們如何共克時艱并肩作戰。

調整績效激勵方案，大家一榮俱榮、一損俱損通過“利出一孔”，才能“力出一孔”。

在安歆文化不是口號，客戶價值必須落到實處。

安歆以客戶價值為核心價值觀的踐行不僅需要通過有形的機制來固化無形的核心價值觀、牽引全體員工自覺地踐行核心價值觀，而且需要依靠基中高層管理者在長期工作實踐中的率先垂范、以身作則，才能帶動全體員工持續地踐行客戶價值。

疫情封控期我們組織了一場562人在線的共創會，讓防疫一線的伙伴分享自己和團隊的故事，有歡聲有笑語有吐槽也有眼淚。安歆作為運營型企業，員工被視為公司最重要的財富。

我們要給一線伙伴合理的回報，足夠的關懷，良好的溝通，也要接受他們的批評。讓他們被看見、被尊重、被認同。

我們組織部的使命是最大程度激發每個員工的善意和潛力，讓他們更為最好的自己。

如果我們不能善待我們的員工、凝聚大家充分發揮一線員工的才智，匯聚起每個平凡微小的力量，組織的力量、眾人的力量，就能力大無窮。

從業務的視角看，疫情讓租賃企業經營思維以及經營方式發生了巨大的改變，精細化運營成為大勢所趨。在求量和提質中平衡，顯現了穩健的經營韌勁。

安歆作為一家社會型企業，在防疫之下，兼顧對方利益和訴求，幫助社會解決抗疫保運轉穩就業，也幫助逆行企業解決住宿難題，在危機下始終和我們的客戶在一起。

我們的創新??業務“搶班俠”幫助楊浦方艙招募志愿者并提供人力支援服務。幫助200家停業的餐 飲企業減負，將餐飲企業待業的員?以“共享員?”的?式為盒?、叮咚、美團等?鮮 品牌輸送近5000名共享員?。

我們的上海梅林路（寶安公路）項目及時為京東援滬的騎?團解決百?住宿問題。另也為眾多保供企業提供員?住宿與?活服務。

這需要安歆和我們的客戶命運共生價值共創，通過資源共享，提升了匹配的崗位和企業，員工和福利的效率。

通過價值互補提升了應對疫情的抗風險能力，也提升了企業的經營的效益。

對于安歆而言，這次疫情加速了變革，拉通戰略、組織、業務的三大飛輪。把組織能力建立在穩健的業務增長下。

提升面對風險的安全機制和管控機制，以及資產運營管理的模式升級，數字化轉型提效、線上線下運營閉環，多產品和多業態融合的關系都值得系統性的重新思考。