導讀

今年行業迎來了政策春風，更多的金融扶持，我們也迎來了保障性租賃住房發展的大機遇。

全國各地的保障性租賃住房，從供給端、金融端發力，但行業發展至今，一直面臨著結構性等諸多壓力。

安歆有幸已參與各類主體，協同24城政府企業建設運營了一批企業員工宿舍、人才公寓等保障性租賃住房的項目。

在復盤總結中，我們發現過去的認知無法實現走向未來，發展保租房至少需要五大轉變。以下淺見旨在拋磚引玉，為助推保租房發展貢獻安歆的綿薄之力。

按“十四五”計劃，40個重點城市計劃新增保障性租賃住房650萬套（間）。

2022年，我國將堅持租購并舉，多主體供給、多渠道保障，優化住房供應結構。大力增加保障性租賃住房供給，以人口凈流入的大城市為重點，全年建設籌集保障性租賃住房240萬套（間）。

2月8日，中國人民銀行、中國銀行保險監督管理委員會發布《關于保障性租賃住房有關貸款不納入房地產貸款集中度管理的通知》。

明確保障性租賃住房項目有關貸款不納入房地產貸款集中度管理，鼓勵銀行業金融機構按照依法合規、風險可控、商業可持續的原則，加大對保障性租賃住房發展的支持力度。

全國各地的保障性租賃住房，正式從供給端、金融端發力，促進了行業的轉型，但行業發展至今，一直面臨著結構性等諸多壓力。

經過過去的實踐復盤，我們深切意識到，加快保租房的發展，亟需多主體協同，達成發展轉型的共識。

01

服務對象的轉變

需要toGtoBtoC綜合服務解決方案

近年來，安歆已參與各類主體協同建設運營了一大批企業員工宿舍、人才公寓等保障性租賃住房的項目。發現因為參與主體的多樣性和各自承擔的不同責任，要考慮和平衡的因素很多。

一些項目并不是以項目短線運營期的盈利為最核心指標。保租房與傳統城市白領長租房不同的是，要兼顧民生、區域發展、產業扶持、人口導入、人才留存、職住平衡、項目收益等綜合要素。

服務的主體是由政府、企業、新市民新青年構成。需要同時滿足民生“保障”和多方主體收益“持續”兩個屬性，才具有可行性。

要助力政府留住產業，為企業解決人才發展的配套，解決好新市民新青年的住房問題。

在疫情常態化影響之下，我們會發現很多企業其實是非常艱難的，企業宿舍的存在最大的價值是幫助企業減負，降低成本，讓他的員工有幸福感，讓他的員工真正能夠留下來。

正如安歆集團創始人兼CEO徐早霞女士曾經說過：“希望我們服務的企業會因為安歆活得更久與更好，安歆的使命是為政府分憂、為（企業）客戶省心、為住客（新市民新青年）省錢。去分擔責任，去控制風險、降低成本，保障安全去傳遞服務企業的雇主品牌，傳遞所服務企業的企業文化。”

對租住的新市民新青年個體而言，租住服務的體驗安全感、歸屬感、幸福感，滿足基本居住之外對品質、服務、社交、精神等綜合訴求。也只有讓企業和住客滿意，才能實現政府的保租房的保障目標。

保租房的保障對象不只是新市民新青年里的基層奮斗者，應是多主體的需求組合。

安歆參與建造與運營的保租房項目，不僅僅是多人間，也會有單間，也會有酒店式公寓，企業它就是由高層基層中層來組合，所以它并不局限于基層員工。也滿足了保租房從一張床到一間房到一套房的多層級供給。

居住、房子、空間只是硬件，它是一個載體。能讓居住的每個人收獲漂泊的溫暖、奮斗的尊嚴、成長的動力。

如果租賃企業能通過改善居住環境并且能引領居者心智，讓游子們看到并追求更好的生活，這才是獨一無二的好服務。

讓更多的游子感受到家的溫暖，安心住下來、幫助用工企業留人，產品好價格還實惠，能有不斷迭代更新滿足新居住需求的產品，真正能實現宜居宜業才是叫好又叫座的保租房項目。

站在城市運營的角度，是從“開發”物業資產轉向“經營”核心資產。

通過賦能員工、企業，幫助當地政府留人留住企業留住產業創造城市價值，提升一座城的影響力。

而通過居住+服務留人、留住產業的綜合服務解決方案，推進實現共同富裕才能實現保租房的普惠價值。
 

02

管理目標的轉變

需要實現財務與非財務目標

隨著保租房項目規模不斷擴張，供給層級的多樣性，管理半徑越來越大，項目越來越多。與此同時城市、區域的標準差異大，單個項目的體量也越來越大，多業態融合越來越多。

由此帶來的房源籌措、職住平衡、房源監管、流動人口管理、項目收益與社會價值的平衡，多方參與主體的協同難度也越來越大。

保租房服務新市民新青年，新市民新青年服務服務企業，企業為城市發展服務。過去新市民新青年成為了相對弱勢的群體。現在，在保障性租賃住房在政策的加持下，不以單一的經濟收益維度上，才能真正保障新市民新青年的權益。

安歆基于保租房的發展脈絡，從創立之初就審視自身的目標和在社會中的定位。

從長期來看，保租房項目至少需要從留產留人、居住體驗、人才成長、社會責任、和資產收益五個維度衡量其創造的價值。能否在這些維度創造價值，是判斷資產運營管理公司能否取得可持續成功的基準。

為此安歆采用多產品矩陣多業態融合、資產配置組合的增長策略。至少需要圍繞政府訴求、企業訴求、用戶訴求進行業務定向。我們認為專業的資產運營管理公司必須圍繞客戶需求，提供清晰的解決方案，實現投資者的財務目標和非財務目標。

安歆在推動保租房項目落地過程中，前置產品研發和用戶需求的洞察是重中之重。核心是不斷變化的客戶需求。安歆旨在探索保障性租賃住房對社會產生什么正向影響，作為資產運營管理公司，又能以什么方式幫助客戶和社會創建長期價值。

運營的效率與運營的能力決定了保租房項目的未來，未來只有大運營管理體系才能夠幫助實現保租房多層級的高質量新租住服務。

安歆認為專業的資產運營管理公司不僅需要改變當前的業績表現，還必須為一系列未來情景做好規劃。我們相信，能活得久且生命力旺盛的公司將是那些能夠駕馭日益復雜、多變的世界，創造長期價值的公司。

03

收益增長路徑的轉變

需要政銀企協同突破穩租金的天花板

從收益看，保租房租金管控——“穩租金”成為調控主旋律，也釋放著政府的保障惠民與企業高效管理的協同。
 

對于企業而言，在響應政府保障惠民與實現企業經營收益中還是需要找到好的平衡點，選擇與經營能力強運營效率高的租賃企業合作也將是實現多贏的重要條件。

從投資的角度看，資產組合是合適的配置模式。今天我們看到的頭部租賃企業，從重中輕資產模式都有涉足。但土塊的條件、規格、成本也決定了投入的適配性。
在大型的保租房項目，單一的品類與單一的業態難以支撐項目預期的投資回報。多業態的組合成為大型保租房社區的標配，不同業態也承載著不同的現金流、利潤經營導向指標、品牌影響力、美譽度、客戶滿意度等非經營性導向指標。

站在整個大項目的定位看，從戰略和財務導向看，選擇多產品矩陣的和業態會具更好的配套便捷性和收益平衡。
而對于未來越來越多要入市的租賃社區，特別是在人口導入和片區發展還不成熟的項目，租金收益有限，那增長還能靠啥？
要靠互相引流支撐轉化的超級爆品項目。更需要多業態協同，能做出叫好又叫座的勇氣與實力。

只有通過政府/國有企事業單位與專業的資產運營管理機構合作，引入專業化的運營機構及團隊，以市場化方式優化城市資源配置，搞活增量，激活存量，把保租房建設從土地規劃、開發建設、運營管理作為整體進行市場化的經營和運作。

政府/國有企事業單位與市場化機構合作實質是盤活國有企業可市場化資產，用以滿足保租房發展的綜合效益最大化需求。

所以，政企合作本質也是城市更新背景下城市精細化管理的內在要求。

04

管理維度的升級轉變

更需要市場專業資產運營管理的助力

保租房的運營由物業管理、租住管理、流動人員管理、監管與被監管、住客關懷、社區運營等方面組成的多維度復合型運營管理服務。

保租房的運營不同于一般住宅的物業管理，相較于商品房的物業管理，保租房不僅需要對項目的相關場地及配套的設施設備進行管理、維護、養護、維修等服務，也需要像“業主”一樣，管理租客租約檔案，保護租客安全，對部分租客有害行為進行限制以保障自身利益。

管理房子的背后是對“人”的經營，行業的專業門檻在提升。租房性質導致的高頻的人口流動以及復雜的人口組成更容易產生治安問題，尤其是多人宿舍型保租房，同一個空間存在多人，增加了人群管理難度。

保租房在一般租房的基礎上，還將與政務系統打通，承載部分政務服務能力，成為租客的線下政務服務通道。

此外，為保障保租房的公平性，防止保租房的轉租、轉讓、群租等亂象，保租房運營單位還需要承擔起社會監管責任，人力加上電子智能的雙重監管以保障保租房的公平性。

保租房還應與社會信用體系共通，不能讓保租房成為低素質人群的保護所。此外，保租房運營單位也應處在被有關部門監管之下，需要滿足公開、透明、有組織、有紀律的要求。

目前，政府沒有明確規范保租房的運營以及服務標準，或將成為伏筆。隨著保租房項目的大量入市以及普惠性的釋放，運營服務缺口或將顯現，一旦在管理細節上出現問題，就容易導致服務混亂，嚴重影響運作效率，從而降低社會評價。

目前，從行業整體上看，品牌機構的市場占有率不足10%。租賃市場更多還是中小微機構。保租房的大力發展亟需政銀企協同，其中專業的資產運營管理企業擔負著專業化的引領和示范性作用。

業務能飛躍多高，取決于體系能力多強勁。至少需要從項目全方位、項目全景、經營全周期、項目全景、業務全鏈條為核心的“四全驅動”，從組織、產品、運營、平臺、工具保障等確保項目的落地。
 

經過實戰歷練的多產品矩陣多業務共生的新租住企業，更能滿足保租房的運營管理要求，專業市場化運營管理的能力將成為關鍵鑰匙。

05

參與主體角色轉變

需要開放胸襟做好行業”配角“

有人可能會說這是掛羊頭賣狗肉。專業資產運營管理企業提供這些無非是以拓展項目為導向。但站在客戶的需求角度看，是以客戶最原點的需求，持續綜合更好的服務客戶。

試想一下，如果有專業能力強的服務商能一條龍解決了全鏈條服務，政府、企業、住客都滿意，又何樂不為？

難道一定要花N倍的溝通成本和試錯成本，以犧牲新市民新青年的體驗為代價嗎？

難道選擇持續穩定靠譜全面的服務商不香嗎？

以客戶為中心，優秀的企業是為客戶提供合適的綜合解決方案。

未來的發展，需要各主體發揮各自優勢，進行責任共擔、價值共創、命運共生。

需要鏈條的服務機構“做好行業的配角”。需要我們專注做好自己的事，也需要做好我們大家的事情。

如果擁有更大的心胸和格局做配角，那也許才是更大的力量。“配角”，不是做資源方的附庸與陪襯，而是去打開更大的精神格局，擁抱變化；

放低姿態，在保租房發展的廣闊舞臺上找到最有價值的位置。

關鍵的不在于“主”和“配”，而是在于價值共創、成果共享的胸襟與能力。

商業環境在變，居住形態在變，受眾和市場都在變。不人云亦云、不跟風至上。

安歆始終堅持新租住的長期價值，甘愿做好保租房的服務生，協同更多的合作伙伴一起貢獻社會價值、踐行商業向善、普惠更多新市民新青年。