以下文章來源于億萬創業營 ，作者億萬

億萬創業營.

億萬，只關注實戰

本文整理自億萬二期學員、安歆集團創始人兼CEO徐早霞在經緯億萬創業營四期的分享。這次分享的內容集中在戰略制定步驟，組織診斷以及人才盤點方面，內容極為豐富，經過總結提煉，本文將分享中重點介紹的方法和工具做了梳理，方便大家重溫與應用。大家可以從中了解：

1. 如何做好戰略復盤、制定、解碼、拆解、執行與考核？

2. 如何診斷組織能力，做好人才盤點？

3. 創始人如何加速自我迭代與成長？

戰略是如何長出來，才能保證其科學的決策過程、廣泛的共識機制和前瞻的系統性？戰略十步曲就是徐早霞總結出來，用于安歆集團進行戰略規劃的方法論。然后再從戰略規劃的角度進行組織診斷與人才盤點，這是戰略落地過程中必不可少的環節，也是這次分享重點展開的內容。

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戰略十步曲

以終為始，上下同欲，這八個字是戰略的原則。

第一，以終為始，如果把未來十年都想得很明白，再回來倒推我們戰略的節奏，戰略的篤定，以客戶價值為中心，你就不會偏離正確的方向。

第二，上下同欲，戰略不是一個人的事情，而是一群人的事情，下到什么程度則取決于公司業務，你的目標就會事半功倍。

下面簡單梳理構建戰略以及落地的十步曲。

第一步-戰略復盤

戰略復盤的目的是回顧、反思、探究和提升。因此，第一，我們會做集團戰略復盤，針對去年所有戰略打分。根據戰略打分確定完成度，并確定哪些戰斗需要提升、繼續、開始和放棄，該部分的判斷可通過KISS模型來進行排布，即K-Keep doing，I-Improve，S-Start，S-Stop。

第二，每個部門要做自己的業務復盤，包括子戰略和組織的復盤、各條產品線、職能線的復盤。這里介紹兩種復盤的工具：

（一）根因分析六步法：

1、 明確客戶和客戶價值；

2、 明確部門的崗位職責和工作目標；

3、 找到目標和實際之間的差距；

4、 找到差距后面的根因；

5、 如有部門根因，需要達成共識；

6、 需要有權威來確定根因的準確性。

（二）妙手與惡手

戰略復盤還可以借鑒圍棋中妙手與惡手的概念來進行思考。妙手，是正確的戰略判斷、資源的提前布局，這一步會隨著業務的慢慢發展而體現出巨大的價值。

相應地，惡手就是做出的戰略判斷，越打越不對勁，想完成的指標未完成，還帶來了機會成本。那么戰略復盤就是要反思為什么判斷失誤，為什么沒有做到，該如何調整。這一調整的動作就是第二年戰略需要包含的行動。

第二步-組織復盤和人才盤點

關于這一部分的具體做法、方法工具和應用范圍，我們將在本文稍后的二、三、四節做詳細介紹。

第三步-客戶價值

要基于客戶價值，發現和洞察客戶的真問題，做關鍵業務流程的優化。如何洞察客戶價值，這里介紹兩個工具：

（一）客戶旅程地圖

從接觸顧客，到最后成交甚至復購，中間會經歷哪些階段？這些階段是誰在接觸客戶，他最想解決的問題是什么，他需要的解決方案是什么樣的？這些都是需要識別和改進的客戶價值，從中找到用戶體驗的斷層和痛點，從而開展差異化競爭。

（二）貝恩價值要素

客戶價值的梳理可用到貝恩價值要素表，這一表格從上至下梳理了客戶從基本價值、功能價值、便利價值到個性價值、理想價值五個層次的價值點。根據你的業務和具體客戶情況，把這些價值點羅列出來，并非每一點都要做，而是選擇下一年最需要滿足的一個點，具象成業務目標，放進戰略。

第四步-戰略務虛會

參加戰略務虛會的人在精不在多，一般是核心高管，以及再下一級想重點培養的人。務虛會的作用，第一是所有高管形成共同體，在這群人中形成共鳴；第二是幫助他們找到個人的使命和愿景，而這些會改變他的心智模型，開始系統性思考，自下而上地分析做每件事的原因，最終落到所有的行為中去。所以使命、愿景、價值觀這些都是可以虛事實干的。

怎樣探尋價值觀和使命？這里介紹兩種方法：

（一）繪制個人的生命長河，回顧你的痛苦和幸福，在這個過程中逐漸發現價值觀形成的關鍵人和關鍵事，對自己更加了解。

（二）描繪向往的退休生活，退休后你會怎樣使喚你這條命，就是你的使命所在，也能通過這一過程看到做事的內心原動力。

找到了個人的使命和原動力，再來討論他們心里這家公司的愿景——十年后你希望它是怎樣的一家公司？在這些討論和想象中，逐漸形成每個人對公司的期待，而這種共同的期待會形成很大的正向能量。

第五步-戰略共創會

當務虛會結束后，高管的心都聚在一起，這時繪制藍圖就能形成共同奔赴的勢頭。怎樣做好戰略共創？依然交付兩個工具和情報分析方法：

（一）三位一體圖，尋找想做、能做、可做的相交點。

（二）戰略屋，其實是一種具象化呈現你的戰略從最上層的使命、愿景到戰場、戰役和最底部的戰斗的圖形化表達方式，可以清晰、直觀呈現你們的整體思考和具體措施，步驟如下：

• 最上層，企業的使命和愿景，這是引領你公司所有戰略的起點。

  
  

• 第二層，客戶價值，也叫年度客戶價值選擇，審慎研究和選擇你要實現的客戶價值點。

  
  

• 第三層，確定戰略目標和節奏，一般來說一年叫目標，兩年是策略，三年才是戰略。

  
  

• 第四層，制定年度經營指標，這一指標不能只包含營收規模，還要加入客戶價值、人才指標、利潤指標、市場占有率、社會責任。

  
  

• 第五層，定戰場。這里也有三個方法：系統飛輪、要素法、公式法，這三個方法分別從企業經營上升的環路增強、營收過程環節要素改善和營收構成部分優化的角度來做戰場定位。

在戰場中再尋找戰役，在戰役中定位戰斗。每年的戰役和戰斗會按關鍵度高低分為S級、A級和B級。所有的戰斗和戰役會分布在各個部門，而CEO只關注最重要的S級戰役，S級戰役的完成能達到集團戰略目標的90%。

（三）情報分析工作

在做戰略屋之前，還可以采用IPEST、三看法、驗證分析法來做情報分析工作。

• IPEST指的是政策和法律環境、經濟影響因素、社會和文化觀念、新科學新技術，這四個要素的分析，以及國際視野分析。國際視野這一項，是在原有的PEST分析基礎上增加的，做出海的企業需要多加注意。

  
  

• 三看法，第一看客戶，即客戶需求、容量、趨勢變化和購買習慣；第二看市場，主要是競品和商業模式的競爭力的對比分析；第三看自己，即組織系統和能力分析。

  
  

• 驗證分析法，指的是需要向你的顧問、朋友和外部專家交流，交叉驗證你的分析判斷。

第六步-戰略解碼

確定好公司戰略后，將戰略按公司目標和中長期的關鍵策略，戰略的衡量指標和年度目標、關鍵措施、重點工作和目標層層分解。分解后，以財務視角、客戶視角、內部運營視角和學習成長視角進一步分解到部門，形成組織績效KPI，接著再向下分解到個人PBC（Personal Business Commitment個人績效承諾）。

戰略解碼的目的是翻譯，對運營團隊要用運營的語言，對銷售用銷售的語言，對中后臺用中后臺的語言，同時將業務價值和各個崗位的考核目標聯動，這樣他們才能將業務指標和自己的崗位職責對齊，所有目標得以具象化呈現。

第七步-戰略拆解

戰略拆解，就是自上而下分解集團戰略目標，拉通協同部門工作重點，將公司的戰略重點和目標落實到每位員工身上。盤點主營業務、第二和第三曲線的新業務以及各個職能部門的業務目標與可用資源。工具上，可參考科爾尼矩陣進行分析。

科爾尼矩陣

第八步-戰略立項

戰略立項的目的是分解集團S和A級關鍵項目，明確重點戰斗的目標和資源，推動集團關鍵戰斗的落地實施。戰略立項會需要部門一把手和項目負責人參加。

評審戰略立項，則需要從目標清晰度及合理性、節點交付物設置清晰度及合理性、資源配置合理性三個角度進行審核。

第九步-預算會

在完成立項會和資源盤點后，就要開始預算會。預算會需要“三上三下”，預算分為主營業務增長和新業務增長，老業務的增長來自于效率的增長，可參考科爾尼矩陣，新業務的增長來自于新市場，新增長根據資金和人力情況來做戰斗項目篩選，進一步微調戰略，可能需要戰略性放棄一些B級戰役。預算會是集團資源合理配置的手段，也有助于行程業務流程的行為規范，同時還是績效管理的依據。

第十步-績效管理

所有關注的指標，都要通過績效考核的方式落到紙面上，主要有六大原則：

1、 強執行戰略的目標，形成有效的金字塔鏈接；

2、 部門績效目標五定：定職責、定結果、定標準、定步驟、定權重；

3、 部門目標聯合跨部門目標；

4、 將公司、部門、個人的績效有效關聯起來；

5、 用OKR、KPI、領導力和價值觀多維度考核員工；

6、 績效考核結果關聯晉升、淘汰和271排名。

以上是戰略制定十步曲，下面將從戰略的組織匹配、組織能力診斷與盤點角度，進一步討論企業戰略通過組織落地過程中的重要問題。

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組織六脈輔助戰略規劃

在遇到經營難題時，大部分CEO都會高度關注組織問題，而組織能力和戰略高度相關。對于組織能力是否可以承載戰略這個問題，可以從三個方面思考：我們的優勢是什么？我們的短板是什么？如何快速提升組織能力？

組織六脈就是輔助我們將組織與戰略結合起來的工具。組織六脈由橫向三脈和縱向三脈組成，橫向三脈以發展邏輯展開，分別是：看未來、現在怎么到未來、看現在；縱向三脈以戰略條線展開，分別是：業務戰略、組織戰略、人才戰略。縱橫六脈的交錯點就形成了組織管理的關鍵問題，也是我們進行組織文化建設的切入點。

1、 從業務戰略出發，以終為始，先看未來：我是誰，要去哪里？看現在：我現在在哪里？有什么問題？接著思考如何從現在的位置到達未來的目標，即關鍵路徑和打法。

2、 從組織戰略出發，業務的背后是管理的問題，管理的背后是文化的問題，那么先看要達到的未來目標，它要求怎樣的組織形式和能力？目前組織遇到了什么問題？而我的路徑選擇和組織打造方法是怎樣的？

3、 從人才戰略出發，能讓組織走向未來目標的骨干需要有怎樣的特質？如果現在開始準備打這場仗，我有關鍵人才嗎？如果沒有，我怎么招？招來以后怎么用，現有的人怎么培養，怎么安排？如何做好人力資源的盤點和補充？

組織六脈的主要目的正是在于分析現狀與目標之間的差距，梳理產生差距背后的原因以及跨越差距所需要的組織能力，由此在業務、人才和組織上形成具體的戰略路線。

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組織診斷的工具與方法

企業的制勝之道=文化x戰略x組織能力，組織能力主要受組織架構和人才兩個因素影響，這個公式很多人都知道，但戰略和組織差距是0到100分，而文化的差距可以從-100到100，因此真正的贏就贏在文化上，它決定這家企業能走多遠。

所有業務背后都是組織問題，而組織背后都是管理的問題，所有管理都是文化的問題。組織診斷和人才盤點的目的就是完善組織文化建設。

（一）組織復盤的六個盒子模型

做組織診斷需要全體員工的參與，主要盤點組織活力與能效，我們使用的工具是六個盒子，又稱為韋斯伯德六盒模型，由韋斯伯德（Weisbord）于1976年基于OD（Organization Development組織發展）經驗總結提煉而成。這一工具主要著眼于現狀，幫我們搭建連接現實與未來的橋梁，尤其適用于組織復盤、組織遇到問題，或者組織調整做新業務等場景。

1、 使命和目標

這個盒子要回答的核心問題是我們為誰創造什么價值，即誰是我們的客戶？這是組織的起點，沒有使命與目標就不會有組織的誕生。目標是否清晰、明確、一致？我們的使命，所有人知道嗎？這些問題幫助我們反思戰略及市場的狀況。

2、 組織與結構

這個盒子關注的是我們如何分工協作。我們的組織架構是否合適？人員配置是否合理？這些問題幫我們思考和判斷，我們現在的組織方式和效能是否可以支持業務的順利開展。

3、 激勵與報酬

報酬是員工應該得到的東西，而激勵是額外得到的部分，無論是物質的還是精神的，它們的作用都是激發正向行為。

我們的員工在工作中能獲得怎樣的內在與外在獎勵？我們如何激發他們的工作動力？我們的薪酬與激勵措施是否合理，在整個行業排到什么位置？是不是有招不進來的人，或者員工流失是因為薪酬的原因？這個盒子核心關注的就是企業的利益機制。

4、 支持與工具

這個盒子關注的是我們的激勵方式和頻率是否有效。我們是否設計了能幫助員工達到他們業績目標的支持手段、工具和軟硬件平臺？我們的業務發展與政策制度的匹配度如何？這些問題的答案關乎組織活力。

5、 關系和流程

關系指的是員工與企業、員工之間的互動方式，我們的機制與流程是以客戶價值為導向設計的嗎？所有的匯報流程順暢嗎？內部溝通與協調是怎么做的？有員工沖突管理機制嗎？是否會因為有流程不清晰造成的推諉？這個盒子關注的核心問題是組織效率。

6、 領導與管理

在這個盒子我們關注的是干部能力與組織文化。我們所有管理層的領導力有沒有問題？我們的管理科學嗎？這里還要關注其他盒子之間的平衡和統攝，在過程中發現組織的問題，不斷地調整，使團隊更高效地協作，實現目標。

前兩個盒子是戰略角度，從第三個盒子開始關注的就是人和事的結合。圍繞著這六個盒子做全體員工的問卷調查與會議，可以對戰略和市場的關系、戰略和組織的關系、利益關系、組織活力、組織效率、干部和能力這些最關鍵的問題建立起全盤認知，也成為進行深度組織診斷的基礎。

（二）內外部客戶滿意度調查

接下來的組織診斷，分為內部客戶和外部客戶的滿意度調查。其中外部客戶滿意度，是基于客戶的全生命周期，客戶的痛點、癢點、爽點和貝恩價值點來進行綜合評估。

內部客戶指的是組織的員工，內部客戶滿意度，也就是員工幸福指數，我們需要了解員工在薪資福利、晉升發展、工作氛圍、領導關注等多個角度的需求，所以會在調查中包含他的敬業度，對公司和戰略的理解，我們會設計非常立體的滿意度調研去看他背后的問題。所以設計了魚缸會、裸心會、吐槽會等形式多樣的會議，在溝通中充分暴露組織中的問題。

1、裸心會，提升熟悉度

裸心會是一個讓人打開自我、敞開心扉進行講述的場景，能讓彼此陌生的員工變得熟悉。要求把你心里最真實的東西在團隊里互動和流動，最終達成相互包容和接納、充分信任的目的。

2、魚缸會，提升開放度

魚缸會是一個讓不同群體加強合作溝通的場景，由于被診斷者像魚缸里被人觀賞的金魚而得名。在魚缸會中，幾個利益相關的部門群體坐在一起，被診斷的部門不能發言，只能記錄其他部門的意見。其目的是讓被診斷的部門獲得評價與建議，以及反饋與感謝。

3、吐槽會，聽到底層的真實聲音

吐槽大會，是讓基層員工一起參與的反饋會議。如果組織出現問題，背后不僅折射出HR的不足，更多是一號位的不足，而吐槽會這個場景能讓你聽到基層員工的真實想法。我每季度會組織三場前中后臺的吐槽大會，尤其是業務做得最不好的板塊，就把前中后臺抓到一起吐槽，你會發現有很多都是因為領導層在授權、機制設計上有太多模糊的地帶，在邊界、標準、考核沒有完全落地而造成的問題。

4、離職員工訪談，提升優秀員工留存

除此之外，我會從人力資源報表來看離職員工訪談，特別是271、361的考核方案中，績效最優的“2”和“3”中的流失數量與流失原因，這些都對如今組織“內卷”的問題有基本的反映。這些最好的員工，如果是因為考核機制不公平，或者上下級關系不好，被上司穿小鞋等等原因離開，就需要我來提前做干預。所以我定期會召集這群人一起開會，看看他們的工作狀態，對工作和薪酬待遇是否滿意，原定的成長計劃是否順利實施。這些問題解決了，優秀的員工才能真正留下來。在這一過程中，我們也同時可以做組織文化建設和溝通機制的復盤。

這些會議和調研中發現的問題，一經發現就要盡快優化。不僅如此，我們在每年出具的組織報告中，做同比與環比的分析，看每個月的趨勢，在中間發現機會點，而這些機會點和問題都會全部羅列下來，放到新一年的組織戰略和人才戰略中，依次解決與落實。

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人才診斷與盤點方法

完成組織診斷后，開始做人才盤點。

什么是人才盤點？人才盤點的目的是傳遞企業的核心價值觀，匹配公司業務戰略，樹立正確的價值導向，提升員工效率，建立健康氛圍，最后是梳理員工的發展體系。我們在人才盤點中識別高潛人才，發現他們的短板去做提升計劃，給管理提供建議，并且能夠知道組織健康度與組織拓展能力。

人才盤點做什么？主要盤點組織活力，也就是人效、流失率、司齡和結構。

人才盤點什么時候做？戰略復盤做完后就要馬上做人才盤點，在安歆一般是七八月。因為人才盤點有關戰略，年終獎是根據人才盤點發的，第二年的招聘計劃、Headcount（招聘指標），招聘成本、培養計劃、人才策略，包括你對跨行業的一些分析也都是從人才盤點開始的。

人才盤點的的理念是構建利益與命運的共同體，我們先從價值觀角度來看：

（一）價值觀的三個維度和三種境界

想做事的人，要將他的職責與文化價值觀相匹配。

能做事的人，要將他的核心能力與任職需求相匹配。

能成事的人，要將他的需求、動機與管理機制相匹配。

將這三個維度結合起來看，能把人和公司之間的關系分為三種境界。

最低一級是利益共同體，基層員工大部分都是利益共同體。這一境界想要的就是名或利，那么對這一部分員工的目標要定清楚，只要能拿到結果，名和利要給到位。 

第二級是事業共同體，中層管理干部中至少要有一半是你的事業共同體，否則意味著你在這個行業是沒有號召力的，你做的事業是沒有使命感的，你不能夠燃燒他們對這個事情的熱愛，這樣的團隊最終無法走遠。事業共同體的員工，他對企業的愿景與使命極度認同，這份事業和他想要的高度相符，所以他加入團隊跟你一起來做。那你也要幫助他實現在事業上的追求目標，可能是名、利、個人成長或者行業地位，這樣的員工至少會在你的公司工作五年以上，把自己的事業做到一個高度。

第三級是命運共同體，在核心高管里面應該至少有三分之一和你形成命運共同體的關系。這樣的員工會認為做成這件事正是他自己的追求，不僅不愿離開這家公司，還要傾盡全力地去把這家公司做大做強。這樣的員工要讓他和企業一同成長，分享企業發展的成果。

（二）人才盤點七步框架

1、員工盤點

個人盤點主要看業績、價值觀、潛力、領導力。盤點對象是主管以上級別所有員工，基層員工只需要大浪淘沙，不需要做盤點，只要有能力就立刻晉升。團隊盤點主要看職業素養和團隊氛圍。

其中潛力值的盤點是為了方便我們精準定位需要培養的高潛人才，我們會分別從學習力、思維心智、人際情商、變革創新、結果導向等維度對他進行打分。高得分的員工是要重點關注、培養和保留的員工，未來1-2年內可能就有能力承擔更高的職能或挑戰。

在這一盤點過程中，針對學習能力對員工做篩選和分別培養。對學習能力提升較慢的員工，就給他做強執行的工作。對一些學習能力很強，有高成長潛力，他的成就動機又符合企業發展機制的員工就放到最關鍵的崗位去歷練，他能獲得非常快的成長速度。

2、人才梯隊盤點

（1）人才結構

前中后臺所需要的人才結構不一樣，一般來說，前臺的人才結構是金字塔型，專業團隊的人才結構有些是梯形，有些是橢圓型。我們會對比理想的人才結構和現實的結構，定位我們的招聘和人才培養問題。

（2）業績績效九宮格

通過滿意度、敬業度、忠誠度的調研，并開展員工訪談，最終形成業績績效九宮格。

（限于現場同學權益和篇幅，此處具體內容不再放出。）

3、 員工滿意度分析

（限于現場同學權益和篇幅，此處具體內容不再放出。）

4、 團隊管理和領導力盤點

我們對團隊管理有兩個要求：以終為始，追求卓越。今天最好的表現是明天最低的要求。對團隊管理者，我們對他們的領導力會做優劣勢分析的診斷，并輸出報告。

5、 組織盤點

（1） 司齡與年齡盤點

司齡能反映老員工的流失率，這也是我對HR和業務部門的核心考核指標。老員工是企業文化傳承最多的人，是壓艙石角色。如果老員工在你公司高速發展的時候流失了，那么新員工加入后就沒人帶教，這樣的情況下，企業文化會被快速稀釋。

新人加入的速度決定了業務拓展的速度，高速增長的基礎一定是有人帶教，一靠老員工，二靠“271”的明星員工，這兩點可以從司齡盤點中得到答案。

各年齡段的員工群體會形成不同的組織文化，18-25歲與25-30歲的員工群體喜歡的東西也不一樣，所以針對他們要有用戶視角，用Z時代來做Z時代的文化方案，用70后來做70后的文化方案。大家看起來各玩各的，但是文化一樣可以滲透下去，所以司齡和年齡的盤點都是要做的。

（2） 學歷結構盤點

（限于現場同學權益和篇幅，此處具體內容不再放出。）

（3） 人才晉升盤點

人才晉升后的整體績效和能力是否符合預期，這是非常值得重視的指標。創業公司有時會拔苗助長，把并不適合管理的人才提拔上來，而一個管理者會影響七個人，最終會造成災難。

管理自我和管理他人是兩件事情，所以一定要讓這個人才的管理能力達標才能晉升。為了避免上述拔苗助長的情況，公司需要做好人才儲備。

6、 新戰略組織任用

這一部分包含盤點結果運用、繼任者管理、年度任用決策、培養計劃。人才盤點的目的是為了來年戰略落地做組織調整，所以盤點完畢后，誰去做新業務，誰做老業務，誰晉升，誰降級，都要落實清楚。

對于晉升和破格提拔的員工，要提前和他們談話，讓他們做好能力上的準備。對于不能跟上公司發展的老員工，公司要建立降級文化，讓老員工成為企業文化傳承的力量。

7、 形成來年組織大圖

經過上述人才盤點的過程，形成組織大圖，為現狀和理想之間的差距定位根本原因，找到關鍵的突破口，確定部門需要招聘和提拔的重點，補充關鍵性的能力，然后針對共性確定培養方案。

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創始人個人學習與成長的七點建議

關于個人成長，我有七條建議，其中前四條是跟誰學，后三條是怎么學。

1、 跟最優秀的投資人學習

投資人的視角是跨界的，以終為始的。一方面，他們看過很多各階段的優秀組織，對于價值的判斷非常有邏輯，能幫助創業者來梳理整個體系。另一方面，他們看過了各個領域，能幫你帶來跨界的認知、資源和整體趨勢判斷。還有，如果你認識像經緯張穎這樣經驗豐富、判斷敏銳的投資人，那你還可以向他學習問問題的邏輯，包括為什么關注這個點，背后折射了什么問題等等，可以鍛煉自己的另一種學習和思考的視角。

2、 跨界學習

主要是通過各類創業營、商學院結識的志同道合的同學，當然也包括在這樣的學習型組織中認識的老師，他們也能成為你的顧問甚至朋友。

定向拜訪券商、FA，理解資本市場對目前商業模式的看法，理解戰略轉型的時機和增長結構、業務比例。他們給出的業務之外的視角能讓你受益良多。

各類獵頭推薦來的高級別面試候選人也是很好的學習對象，見面之前你就列好問題清單，聽聽他對創新業務的看法和邏輯，而且要聊深、聊透。

閱讀上市公司年報和研報，從這些優秀公司的趨勢和財務結構中學習，幫助你脫離原有慣性，把握戰略性增長的機會點。

3、 向身邊的高管學習

可能作為創始人會在很多領域并不擅長，但你可以向自己負責相關領域的高管去學習，學習他們的專業和背后的方法論，理解底層的邏輯，融會貫通成為自己的能力，不一定要精，但一定要懂。

4、“架望遠鏡”

找比你高兩個身位的顧問，這種人可能是已經相對成功的企業家或投資家，也可以是資深的專家、顧問，和他們建立較強的信任關系，長期陪伴，定期見面，幫助你復盤。

5、實戰+復盤+定向學習

只是聽課和看了書并不等于自己就有了成長。學以致用是轉化最快的方法，實戰后及時甚至每天復盤，在自省中確立新的目標，不斷定向學習迭代自我。

6、提升認知+刻意練習

進一步引申，實戰的過程就是“習”，一次的實戰和復盤不一定能讓你真正理解和掌握某個方法或工具的精髓，一個事情要一般要經過至少80小時的刻意練習才會真正變成你自己的東西。

7、教學相長+系統化輸出

這是成長最快的方法，將你聽到、看到的知識，向你的高管做體系化的輸出，對團隊做分享，準備這場輸出或分享的過程就是一個對自己知識體系和盲點的梳理過程，能將自己碎片化的知識全部聯系起來，從輸入到理解到輸出，這三個步驟會對你自己的知識結構和能力水平提出更高的要求。

創始人的能力往往是企業的天花板，所以持續不懈地提升自我，用科學的方法帶領公司做正確的事情，是創始人逐步成長為企業家，承擔更多責任，創造更大價值的必要條件。這也是我分享的初心，希望能和各位一同成長。

謝謝大家！